Gli indicatori di prevenzione della crisi aziendale

Crisi Aziendale: Gli indicatori di prevenzione

Gli indicatori di prevenzione della crisi aziendale dovrebbero aiutare il management a svolgere un’azione di monitoraggio che sia in grado di cogliere e risolvere eventuali segnali di debolezza prima che degenerino in situazioni di squilibrio (già spiegate in un nostro precedente articolo). Questi dovrebbero quindi in qualche modo essere correlabili con gli indicatori di squilibrio e favorire così una lettura integrata della situazione complessiva aziendale che spieghi le relazioni di causa-effetto esistenti tra gli indicatori di squilibrio e quelli di prevenzione stessi.

Indicatori di prevenzione della crisi aziendale: la lista

La scelta del pacchetto di strumenti di misurazione più opportuno dovrebbe seguire un percorso di analisi che tiene in considerazione il contesto competitivo ed organizzativo dell’impresa, oltre che i fattori che più di altri possono condizionare il raggiungimento del progetto strategico. Detto questo si possono comunque enumerare una serie di esempi di indici generalmente validi, i quali sono:

1. Indice di crescita azienda/settore
   1. permette di valutare la dinamica del fatturato dell’azienda (rispetto al periodo precedente) in relazione alla dinamica del settore (il cui dato di crescita è facilmente e gratuitamente reperibile sul database online dell’Istat)
   2. Offre indicazioni e spunti utili a valutare la performance commerciale dell’azienda alla luce della congiuntura competitiva
   3. rappresenta un driver prospettico del fatturato dell’azienda e quindi indirettamente anche del capitale circolante netto operativo (Net working capital) e del Cash Flow
   4. = △% fatturato azienda /△% fatturato settore

1. Indice di sviluppo del portafoglio clienti
   1. = fatturato nuovi clienti / fatturato clienti persi
   2. fornisce ulteriori indicazioni (rispetto all’indice  di crescita azienda/settore) riguardo l’efficacia dell’azione commerciale aziendale = considerazioni sulla capacità di gestione del capitale relazionale e/o eventuali rischi di vecchiaia dei prodotti/servizi offerti riconducibili a situazioni in cui tale indicatore assumi valori inferiori ad 1.
   3. Se l’indice peggiora peggiorano anche le aspettative: potrebbe verificarsi un allungamento dei tempi di incasso dei crediti commerciali (a causa del deterioramento del rapporto con clienti persi); oppure potrebbe peggiorare la durata e la rotazione delle scorte in magazzino
2. Indice di propensione al cashflow
   1. Il cash flow della gestione operativa è frutto della gestione reddituale e l’Ebitda ne rappresenta la determinante di riferimento
   2. = Cash Flow operativo / Ebitda
   3. un Ebitda di segno negativo implica un rapporto ricavi costi che fisiologicamente pregiudica la possibilità di generare cash flow richiedendo, di conseguenza, politiche di efficientamento nella struttura dei costi operativi o di sviluppo commerciale
3. Indici di sostenibilità all’indebitamento
   1. ricavati da due indicatori che offrono una prospettiva complementare, rispettivamente:
      1. il rapporto tra posizione finanziaria netta ed Ebitda (posizione finanziaria netta/Ebitda)
         1. esprime idealmente il numero di anni necessari ad estinguere i debiti finanziari, tenuto conto del flusso di liquidità teorica emesso dalla gestione reddituale 
      2. il rapporto tra Ebitda e oneri finanziari  (Ebitda/oneri finanziari)
         1. di natura prettamente economica
         2. permette di effettuare considerazioni sul peso che l’onerosità dei debiti assume in rapporto alla liquidità potenzialmente generata
         3. consente di valutare il grado con cui la liquidità riconducibile alla gestione operativa lascia spazio al rimborso dei debiti una volta coperti gli oneri finanziari
4. Indice di durata del ciclo monetario (in rapporto al periodo precedente)
   1. esprime l’andamento dei fattori costituenti il Net working capital
   2. = durata dei crediti commerciali + durata del magazzino (materie e prodotti) – durata dei debiti commerciali
   3. il peggioramento del ciclo conduce ad un maggior fabbisogno di finanziamento, ad un aumento della posizione finanziaria netta (e di conseguenza degli oneri finanziari)
5. Indice di “clima” organizzativo (in rapporto al periodo precedente)
   1. è dato dal rapporto tra il numero dei licenziamenti volontari nell’anno in corso e quello dell’anno precedente 
   2. indicatore riconducibile alla soddisfazione del capitale umano
   3. licenziamenti volontari crescenti potrebbero indicare un clima organizzativo ostile o comunque una significativa percezione di rischio da parte dei lavoratori (che altro non farebbe che aprire le porte ad un peggioramento delle performance reddituali e finanziarie)

E’ fondamentale far notare alcune cose. Innanzitutto come l’analisi in combinazione dell’Indice di sviluppo del portafoglio clienti e quello di crescita di azienda/settore dovrebbe prevalentemente stimolare politiche di innovazione commerciale e/o di prodotto, le quali, per altro, possono richiedere un certo lasso di tempo per produrre effetti tangibili in termini economico-finanziari. In secondo luogo, in riferimento all’indice di propensione al cash flow, come la capacità di trasformare l’Ebitda in cash flow dipenda da un’efficace gestione del Net working capital (ovvero da iniziative mirate ad ottenere stabilità nella durata e nella rotazione dei crediti e debiti commerciali e delle rimanenze di magazzino). In terzo luogo che, considerando il primo degli indicatori di sostenibilità all’indebitamento, l’allungamento del tempo di rientro dei debiti può dunque essere riconducibile ad un incremento della posizione finanziaria o ad un peggioramento della performance reddituale.

E’ quindi chiaro come la creazione e il continuo monitoraggio di un attento paniere di indicatori di prevenzione della crisi aziendale uniti alla redazione di chiaro e puntuale Piano di risanamento aziendale (fondamentale, anche secondo la legislatura, per favorire la continuità aziendale), siano gli ingredienti fondamentali di cui un’azienda si deve dotare per evitare l’insorgere di una crisi aziendale.

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