Imprese familiari e il processo di consulenza di pianificazione e controllo

 

La consulenza in termini di pianificazione e controllo delle imprese familiari rappresenta proprio ciò che più manca a molte di queste aziende per pianificare gestire la propria attività al meglio, evitando sprechi ed allocazioni di risorse inutili. Per capire meglio il perchè di questa affermazione però, è necessario da un lato fare un passo indietro spiegando cosa si intenda quando si parla di consulenza aziendale sulla strategia e il controllo di gestione per le imprese familiari, dall’altro fornire quantomeno un case history di livello, così che sia più chiaro a tutti in che modo la consulenza di pianificazione e controllo può incrementare l’efficienza di questo tipo di imprese.

 

La consulenza aziendale sulla strategia e il controllo di gestione per le imprese familiari

Ne abbiamo già parlato in un precedente articolo, negli ultimi anni l’argomento della consulenza aziendale sulla strategia e il controllo di gestione per le imprese familiari è cresciuto d’importanza nel mondo accademico soprattutto a causa della crescente competizione e del contesto di turbolenza ambientale odierno che spingono sempre più imprese familiari a rivolgersi a consulenti aziendali esterni andando contro quelle che sono sempre state le tendenze di questo tipo di imprese. Nello stesso articolo affrontiamo anche tutta la letteratura e dottrina in materia (per maggiori approfondimenti si veda qui).

 

Il processo di consulenza di pianificazione e controllo nelle imprese familiari

I motivi per cui solitamente gli imprenditori di imprese familiari non si rifanno (o comunque sono restii al farlo) a consulenti esterni per il controllo di gestione e la pianificazione strategica della propria attività principalmente per due motivi:

  • il modello organizzativo prevalente prevede l’accentramento dei poteri decisionali in capo all’imprenditore ed una logica adattiva, di tipo incrementale, nel processo di formulazione degli obiettivi. E’ per questo motivo che di solito l’imprenditore non avverte la necessità di introdurre meccanismi di monitoraggio della gestione aziendale nel breve e lungo periodo e non valuta l’opportunità di accedere ai servizi offerti da un consulente in tal campo
  • solitamente nelle imprese italiane l’attività di consulenza viene svolta principalmente dalla figura del dottore commercialista che spesso assume le vesti di una figura polivalente il cui ruolo professionale finisce per essere quello di supportare l’imprenditore nel processo decisionale con riferimento alle questioni più disparate e durate tutte le varie fasi del ciclo di vita aziendale (anche se i commercialisti, in realtà, si occuperebbe generalmente di offrire servizi prevalentemente a carattere contabile fiscale).

 

Case History: Il Gruppo Fiorini International

Per capire meglio il processo di consulenza di pianificazione e controllo si propone il caso del Gruppo Fiorini International, un gruppo marchigiano di grandi dimensioni, operante nel settore della cartotecnica e presente sia in Italia che all’estero. La holding è la Fiorini International Italia Spa la quale svolge le funzioni di direzione e coordinamento del Gruppo occupandosi, nello specifico, di definire l’indirizzo strategico e di erogare alle controllate i servizi di carattere amministrativo, commerciale, logistico ed informatico. La società è specializzata nella lavorazione della carta per il packaging industriale e per le shopping bag, lavora su commessa ed esporta i propri prodotti in tutto il mondo. La catena del valore d’impresa copre tutte le attività relative al design, alla produzione, e alla vendita dei prodotti, mentre le tre divisioni in cui è articolata l’attività corrispondono alle 3 principali tipologie di prodotto realizzate dall’impresa e che riguardano tre principali aree strategiche d’affari:

  1. settore industriale
  2. settore della grande distribuzione
  3. settore del lusso

 

Sembrerà strano pensarlo ma il Gruppo Fiorini International è un’impresa a carattere familiare. L’Ing. Luigi Fiorini è il fondatore e CEO, mentre i suoi figli sono progressivamente entrati in azienda pochi anni dopo la costituzione della società. Dagli anni della costituzione ad oggi il Gruppo ha conosciuto un periodo di notevole e costante crescita, sia in termini di dipendenti (+500% in 20 anni) che di fatturato (+600%) diventando uno dei principali leader nel suo settore in Europa.

La domanda sorge spontanea: come hanno fatto? La strategia di business della società, fin dai sui albori, è stata focalizzata su due principali direttrici: In primis hanno puntato sull’internazionalizzazione (costituendo nel tempo le filiali di Parigi Shanghai e altre) con due obiettivi, ricercare i mercati emergenti e a più elevato potere d’acquisto e rispondere tempestivamente alle richieste di fornitura dei clienti e alla consegna al singolo punto vendita (obiettivo, quest’ultimo, raggiunto grazie alle sedie piattaforme logistiche avviate nei Paesi in cui è presente). Così facendo il Gruppo ha potuto conquistare sempre più ampie quote di mercato prima in Europa e poi in Medio Oriente. 

La seconda direttrice su cui il Gruppo si è focalizzato è stata quella dei considerevoli investimenti in nuove soluzioni tecnologiche e in ricerca e sviluppo, concentrandosi prevalentemente sull’innovazione di prodotto e di processo e con l’obiettivo di sfruttare le sinergie produttive e organizzative che tali soluzioni favorivano. 

E’ bastato questo? Certo che no. Per fronteggiare, infatti, la crescente competizione e complessità gestionale, ma soprattutto per affrontare questo periodo di forte e costante crescita, l’azienda ha (giustamente) avvertito la necessità di ottimizzare i processi decisionali fondando le proprie decisioni su informazioni maggiormente attendibili e affidabili. E’ così che il Gruppo ha preso nel tempo molte certificazioni (come la ISO9001) ed ha implementato un nuovo sistema del controllo di gestione. Ma anche ricercando processi e strumenti formalizzati a supporto delle decisioni e della strategia il Gruppo si è reso conto che, come per altre imprese familiari, gli obiettivi strategici derivano più dalle intuizioni del CEO che da piani effettivamente formalizzati ed è così che il Gruppo ha deciso di affrontare la sfida di bilanciare la necessità di un approccio più formale alla strategia con i continui cambiamenti del contesto esterno e dei modelli strategici. E per farlo si sono avvalsi anche di un consulente esterno in strategia e controllo di gestione con il quale hanno iniziato un progetto di implementazione di un sistema di contabilità analitica e analisi della profittabilità. Ed è proprio grazie al progetto di contabilità analitica se il rapporto con tale consulente dura tutt’oggi; perché il trasferimento dei concetti e degli strumenti di base del controllo di gestione ha costituito il punto di partenza di successivi progetti, volti sia al potenziamento del sistema di contabilità sia allo sviluppo di nuovi strumenti di controllo.

 

Come dimostrato dal case history appena esplicato, i consulenti aziendali possono quindi contribuire alla formulazione e all’implementazione della strategia aziendale, e possono farlo in diversi modi, sia supportando l’introduzione di nuovi strumenti di pianificazione e controllo sia offrendo comunque un punto di vista diverso ed esterno nell’elaborazione della strategia.

 

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