Strumenti per riconoscere i talenti, gestirli e conservarli

“Primedonne difficili da tollerare, i talenti si annoiano in fretta. Sono nomadi dentro: quando hanno l’impressione di aver raccolto tutto ciò che c’era da imparare passano altrove (..). Prendono ingaggi da favola e remunerazioni correlate al riconoscimento oggettivo del valore del loro contributo. Infedeli al sistema aziendale, sono imprenditori di loro stessi, credono in una carriera soggettiva e scommettono sulle proprie relazioni nella comunità professionale. (..) Il talento segue il proprio percorso biologico di eccezione e pretende di essere ricompensato e gestito con modalità significativamente differenziate rispetto al resto delle persone.” (Salvemini, 2007).

La gestione del talento (o “talent management”) è un processo di identificazione, valutazione, sviluppo e trattenimento dei talenti in azienda, che mira quindi ad attirare, selezionare, reclutare, motivare e trattenere i talenti in un’organizzazione. Gestire i talenti è quindi cosa ben diversa dal gestire il personale: la gestione dei talenti è fatta di capacità di reclutamento, motivazione, coinvolgimento, formule di compenso, etc.. .

Il termine “talent management” fu coniato da D. Watkins in un articolo del 1998, e acquisì popolarità nel corso degli anni Novanta, in cui molte aziende si resero conto che le abilità e il talento dei loro dipendenti potevano essere un fattore chiave di successo. La gestione dei talenti è il frutto di tre componenti: le personegli strumenti l’ambiente Organizzativo. I talenti sono individui che hanno delle ottime probabilità di crescita, però non vanno considerati come una “casta”: sono il motore dell’innovazione nelle aziende e sono al servizio del gruppo, perciò non bisogna tanto preoccuparsi degli strumenti per la loro gestione quanto dell’ambiente organizzativo in cui vanno inseriti e della sua cultura. Il talent management, più che essere pensato come uno strumento riservato ad un élite dell’organizzazione, porta migliori risultati se pensato come un approccio da estendere con sistematicità ad ogni livello dell’organizzazione. Se tale approccio viene esteso a tutta l’azienda si possono avere a disposizione più “serbatoi” da cui attingere e far crescere persone e manager allocati in pools di talenti.

La caccia ai “migliori” non è più solo concentrata sulle persone giovani: oggi la ricerca dei talenti a diretta a persone di tutte le età, anche a causa dell’invecchiamento della popolazione. Un processo di talent management ben gestito in modo ottimale porta a ottimi risultati di business, motiva le persone, le fidelizza e diminuisce il turnover e i costi di recruiting. Deve trattarsi di una gestione integrata dei talenti, su cui lavorare prima, durante e dopo la permanenza in azienda, in un confronto costante con le università, con il territorio ed i centri di ricerca.

 

Assessment e individuazione dei talenti

Un processo ben strutturato di gestione dei talenti comincia con la loro individuazione: è necessario perciò definire le caratteristiche (skills, valori, comportamenti) che una persona deve possedere per essere definita “talento” da un’organizzazione. I talenti sono tali, infatti, poiché possiedono delle caratteristiche difficilmente reperibili sul mercato.

Per identificare i talenti si parte dalla segmentazione della popolazione aziendale e si introducono poi, nelle politiche di gestione del personale, degli elementi di differenziazione.

Le metodologie di individuazione dei talenti sono diverse, ma le più ricorrenti sono:

  • La designazione soggettiva del capo diretto;
  • Gli assessment center. Identificare:
  • scuole
  • programmi specifici
  • internet per attrarre:
  • programmi per talenti
  • premi di reclutamento
  • opportunità di carriera
  • agire in modo sincrono
  • mentoring per formare
  • formazione interna
  • e-learning per misurare:
  • skills management
  • personal skills update
  • certificazioni per motivare:
  • carriera
  • job posting
  • formazione continua per mantenere:
  • employee value proposition (perseguire gli obiettivi per raggiungere il fine ultimo)
  • piani di retention

In queste valutazioni, elementi quali il titolo di studio o l’istituzione formativa di provenienza sono poco determinanti, poiché tutto dipende dalla definizione aziendale di talento. In caso di designazione soggettiva del capo diretto, è lo stesso superiore gerarchico che “scopre” il talento e lo inserisce in opportuni programmi di sviluppo, cercando di valorizzarlo al massimo e di estrarne tutto il potenziale.

L’assessment center, invece, è una metodologia, utilizzata sia in sede di selezione del personale che di valutazione del potenziale, che consiste nella messa a punto di una serie di esercitazioni situazionali di gruppo e individuali tese ad evidenziare i comportamenti di successo essenziali e distintivi per affrontare situazioni lavorative future. Si tratta quindi di uno strumento per l’analisi e la valutazione della risorsa umana, teso a comprendere in via preventiva se una persona può occupare ruoli differenti dall’attuale e se può soddisfarli in termini di prestazione ottimale. L’assessment center di solito prevede prove individuali, prove di gruppo e colloqui. Il processo di individuazione dei talenti in azienda inizia generalmente con una fase di assessment.

Per assessment si intende una valutazione globale della persona considerando anche le sue risorse e i suoi limiti. L’assessment è utilizzato da coloro i quali sono impegnati nelle fasi di recruiting e selezione del personale, per valutare i candidati, per valutare i dipendenti all’interno di un’azienda, per creare piani di sviluppo e formazione o selezionare personale ricollocabile. Tale processo per individuare i talenti fornisce materiale utile che verrà utilizzato nelle fasi di successive di talent management. Nell’organizzare una fase di assessment è importante definire i criteri di scelta, che possono essere, ad esempio:

  • Performance e risultati ottenuti nel tempo;
  • Feedback a 360°;
  • Conoscenza del settore;
  • Capacità di leadership;
  • Mobilità e disponibilità a trasferirsi;
  • Velocità di apprendimento.

Per ognuno di questi criteri bisogna poi definire un rating di misurazione e valutare quali altre persone o funzioni, oltre alla Direzione Risorse Umane, parteciperanno al processo.  È possibile far precedere l’assessment vero e proprio da una fase di “self-assessment”, in cui viene data la possibilità ai dipendenti di fare un’autovalutazione prima di esporsi ad una valutazione esterna. Generalmente consiste in un questionario semplice, predisposto internamente o acquisito all’esterno. Si definiscono poi tempi e modi del processo formale di assessment, così che il management ne possa tener conto quando pianifica le proprie attività. Un processo di assessment ben gestito aiuta l’organizzazione a capire quanto il valore dei talenti sia importante per il management. In base ai questionari compilati e alla discussione del potenziale talento con il proprio supervisore, alla quale si potranno aggiungere anche altri elementi che si possono raccogliere durante la valutazione della performance, possono emergere delle indicazioni sul suo potenziale. In ogni caso, è bene fare un’opportuna distinzione tra top performer ed alto potenziale, che non necessariamente coincidono, poiché è sugli alti potenziali che si concentra l’attenzione dell’azienda.

 

Il S.I.T.: Strumento di Individuazione dei Talenti

La seconda fase del processo di individuazione dei talenti prevede che il supervisore diretto compili lo “strumento di individuazione dei talenti”, ossia un questionario che ha l’obiettivo di verificare il potenziale dei lavoratori sia per i possibili sviluppi di carriera che per la tipologia di potenziale.

Questo strumento si compone di tre indicatori:

  1. La performance, che fa il monitoraggio dei risultati nel tempo;
  2. La capacità di apprendimento, che indica la volontà e la capacità di imparare in situazioni lavorative;
  3. I fattori di deragliamento, che sono quelle caratteristiche individuali che impediscono la completa realizzazione del potenziale.

Per la performance e la capacità di apprendimento il candidato risponde agli item previsti utilizzando un sistema valutativo basato su quattro valori di comparazione del candidato rispetto ai colleghi di pari grado, che sono:

  • Inferiore rispetto ai pari;
  • Uguale rispetto ai pari;
  • Migliore rispetto ai pari;
  • Superiore rispetto ai pari.

Invece i fattori di deragliamento, che sono più personali, vanno valutati su altri quattro parametri riferiti alla persona, che sono:

  • Inesistenti;
  • Pochissimi;
  • Alcuni;
  • Molti.

Una volta terminato il questionario bisogna definire la tipologia di potenziale, che potrebbe essere:

  • Tecnico ad alto livello;
  • Management di funzione ad alto livello;
  • General management.

Bisogna anche definire la complessità del lavoro alla quale il talento potrebbe arrivare, che può essere manager, director, executive director o general manager. È molto importante chiarire alle persone coinvolte che il SIT non è uno strumento che vincola le decisioni sulle carriere, bensì di uno strumento previsionale, di ausilio a tali decisioni: solo le performance e i risultati futuri daranno una prova concreta della veridicità delle informazioni ottenute da tale strumento. Ciò è importante per non scoraggiare né illudere coloro ai quali sarà sottoposto.

 

Le fasi successive del processo di individuazione dei talenti

Dopo la compilazione del questionario sulla performance e le capacità di apprendimento si sviluppa la prima matrice di potenziale.

È bene sottolineare che il processo di talent management ottiene maggiori risultati se vi è un forte coinvolgimento dei manager ad ogni livello: anche se comporta un allungamento dei tempi, garantisce una maggiore probabilità di individuare futuri talenti, dato che i manager sono a stretto contatto con i vari collaboratori e quindi ne conoscono molto bene il potenziale.

I candidati a cui sottoporre lo strumento di individuazione dei talenti devono avere alcuni prerequisiti:

  • Aver maturato almeno due anni di servizio in azienda;
  • Aver discusso almeno due cicli di performance;
  • Aver ottenuto buoni risultati quantitativi e qualitativi.

Coloro che possiedono questi prerequisiti costituiscono una prima lista di potenziali talenti, a cui la DRU sottoporrà il questionario di individuazione. Tra questi potenziali talenti però non tutti possono essere inseriti subito in programmi di sviluppo, e perciò bisogna differenziarli in tre gruppi:

  • I talenti pronti: collaboratori che possono già ricoprire una nuova posizione;
  • I talenti pronti in due anni: collaboratori che in due anni o poco più saranno pronti per ricoprire una nuova posizione, e sui quali l’azienda deve investire in termini di formazione e sviluppo;
  • I talenti che è troppo presto utilizzare: persone con capacità sopra la media ma che ancora non sono pronte per ricoprire posizioni superiori. Su costoro l’azienda deve investire in programmi di formazione specifici sulle loro aree di debolezza e tenerli in considerazione, monitorando il loro sviluppo.

Prima dell’avvio del processo di individuazione dei talenti tutte le varie divisioni aziendali devono aver raccolto dati e discusso le performance dei loro lavoratori, e consegnare poi tale documentazione alla DRU, che accorpa il materiale proveniente da tutte le divisioni e realizza un profilo di ogni dipendente dell’azienda. Sulla base delle informazioni raccolte, la DRU realizza infine una breve presentazione da sottoporre all’executive board, che adotterà particolari azioni con riferimento alla gestione dei talenti.

 

La fase preparatoria al talent management

È molto importante che il processo di talent management sia preceduto da una fase preparatoria, in cui coinvolgere tutto il gruppo di management, poiché è fondamentale che tutti siano consapevoli dell’importanza di tale processo. Tale fase viene condotta utilizzando vari strumenti di comunicazione quali le e-mail, incontri one-to-one, brochure di presentazione, presentazioni nella intranet aziendale e qualunque altro strumento in grado di raggiungere direttamente le persone coinvolte. È importante che vengano sottolineati argomenti quali l’importanza dei programmi di talent management e i suoi obiettivi, come si strutturerà il processo e che tipo di coinvolgimento di ciascuno richiederà, etc… .

La riunione generale del management è preceduta da una lettera di invito, contenente indicazioni su luoghi e tempi dell’incontro e altre informazioni utili a riguardo.

 

La riunione per la revisione dei talenti

Una riunione per la revisione del talent management di solito si articola in sei fasi:

  1. Preparazione dell’agenda dei lavori;
  2. Preparazione di una chart con le regole della riunione;
  3. Definizione della durata totale della riunione, in base al numero di coloro che dovranno essere valutati e all’esperienza del management a condurre tale tipo di incontri;
  4. Organizzazione della logistica, e quindi scelta di un luogo e della strumentazione adeguata;
  5. Distribuzione di materiale cartaceo ad inizio riunione;
  6. Riunione vera e propria, moderata da un facilitatore, di solito appartenente alla DRU, in grado di guidare e gestire l’intera discussione.

A fine riunione si raccoglie tutto il materiale, si spiegano le fasi successive e si distribuisce, contestualmente o in un momento successivo, ai vari manager il materiale che dovranno utilizzare per gli incontri che terranno successivamente con i talenti.

 

La fase di implementazione del talent management

Al termine della riunione del management sui talenti i business partner delle risorse umane devono gestire tutta la fase successiva di revisione ed implementazione: dovranno infatti riordinare tutto il materiale proveniente dalla riunione e aggiornare le liste dei talenti con le nuove informazioni raccolte, nonché organizzare le riunioni successive ed organizzare la fase di implementazione. Questo richiede il coinvolgimento e la partecipazione di altre strutture aziendali, poiché al general management bisogna distribuire tutte le informazioni e le liste dei talenti aggiornate, le funzioni aziendali vanno aggiornate sulle decisioni prese nella riunione che riguardano tali strutture, a coloro che si occupano di recruiting e di sviluppo si forniranno istruzioni sulle azioni da intraprendere, in base ai risultati della riunione del management, e infine a coloro che si occupano di compensation tutti problemi emersi in sede di discussione, soprattutto legati a eventuali rischi di perdere qualche talento.

Per sottolineare l’importanza del talent management è bene definirne una pianificazione accurata, che di solito prevede:

  • Un incontro annuale di tutto il management sull’andamento dei programmi di sviluppo;
  • Incontri a cadenza semestrale o trimestrale con i business leader per rivedere i progressi dei vari programmi di sviluppo;
  • Incontri semestrali con le funzioni recruiting, sviluppo e compensation, per verificare l’andamento di tali processi e la necessità di eventuali aggiustamenti.

Ovviamente tutti gli interessati devono essere adeguatamente e tempestivamente informati riguardo le sopracitate scadenze.

 

La mappa dello sviluppo

La mappa dello sviluppo è un percorso predefinito di posizioni organizzative, tempi, aree e programmi di sviluppo, locazione geografica, etc .. che riguardano lo sviluppo di una persona in un’organizzazione. Alcune di queste informazioni devono rimanere confidenziali, per assicurare la riuscita di programmi di questo tipo e soprattutto per non generare situazioni spiacevoli o malumori se divulgate nel modo sbagliato.

Tuttavia la comunicazione è fondamentale per lavorare al raggiungimento degli obiettivi che l’azienda si è prefissata con questo processo e quindi deve essere pianificata nei minimi dettagli, e deve coinvolgere sia i potenziali talenti, che dovranno essere poi inseriti nei programmi di sviluppo, che i vari responsabili, sia della funzione risorse umane che dello sviluppo, i quali si occuperanno poi dei corsi e programmi di sviluppo. In particolar modo, a coloro che sono stati considerati “talenti” è necessario fornire un quadro dettagliato di cosa sia un programma di sviluppo per alti potenziali, perché sono stati scelti per parteciparvi, che punti di forza e/o debolezza possiedono, gli eventuali programmi di sviluppo cui parteciperanno, e qualunque altra informazione che può essere utile a riguardo per fornirgli un quadro completo.

 

Lo sviluppo dei talenti

La crescita delle persone, e quindi anche dei talenti, comporta dei costi per l’azienda che devono essere pianificati in sede di costruzione del business plan.

Altri fattori da pianificare con attenzione sono poi il tempo e il luogo: affinché lo sviluppo e la crescita possano dare risultati per l’azienda e per la persona, devono svolgersi in un ambiente sereno, disponibile ed accogliente, dedicando il giusto tempo a meccanismi di feedback e di supporto. Lo sviluppo del talent management, delle competenze e delle capacità può avvenire in modalità differenti: sul lavoro, fuori dal lavoro, training in aula, training individuali, job rotation, partecipazione a gruppi di lavoro, etc.. .

Le fasi fondamentali per la crescita di una persona sono:

Il coaching e il training ne rappresentano la parte teorica, mentre la parte pratica è rappresentata dallo sviluppo in senso stretto.

 

Il coaching

Il coaching è una relazione collaborativa tra un professionista (“coach”), generalmente un consulente, ed un cliente (“coachee”), costruita per aiutare quest’ultimo a definire obiettivi ed azioni strategiche, trovare soluzioni ai problemi di lavoro e raggiungere gli obiettivi desiderati. È uno strumento di fondamentale importanza per lo sviluppo sia delle persone che delle aziende: il coach guida, infatti, il cliente “persona” nella sua crescita personale e professionale, e il cliente “organizzazione” nella gestione del cambiamento e nel conseguimento dell’eccellenza.

Per quanto riguarda il coaching rivolto alle persone, si tratta di una tecnica di affiancamento che ha la funzione, appunto, per una persona in fase di sviluppo, di costruire o rafforzare la consapevolezza e la fiducia in sé stessa.

Il ruolo di coach può essere ricoperto da un superiore, un collega, o anche una persona esterna all’azienda. Deve però trattarsi di una persona capace di dare un feedback ben strutturato e che sia disponibile ad assumersi un impegno continuativo, poiché un coaching sporadico non porta alcun tipo di vantaggio. È importante che le persone scelte per fare il coach abbiano alle spalle dei successi ottenuti nelle loro attività, e che abbiano partecipato a corsi di preparazione per ricoprire tale ruolo. È infine fondamentale che tra i due si instauri un rapporto fiduciario, altrimenti potrebbero verificarsi situazioni di disagio che compromettono il coaching. Il coaching si esplica in incontri one-to-one su argomenti vari, in cui la persona fa osservazioni, esprime il proprio punto di vista e chiede chiarimenti al coach, il quale risponderà non imponendo il la propria visione, ma cercando di indirizzare la persona.

 

Il training

Il training o formazione aziendale è quell’attività aziendale strutturata che ha l’obiettivo di trasmettere alle proprie risorse umane delle competenze specifiche che soddisfino il fabbisogno di sviluppo di queste. Nelle aziende che considerano le proprie risorse umane come capitale, poiché portatrici di professionalità, si effettuano ingenti investimenti per il training dei lavoratori. In effetti la formazione aziendale è diventata uno dei fulcri della strategia di business delle aziende orientate alle risorse umane.

Il training comprende due aree:

  • Training tecnico;
  • Training comportamentale.

Il primo copre argomenti quali il budget, il performance management, aspetti contrattuali, pianificazione, marketing, etc .. Il secondo invece ricopre tematiche quali la leadership, la gestione delle persone, gli stili sociali, il public speaking, etc .. Tali argomenti possono essere svolti in aula o in rete, attraverso l’ausilio delle moderne tecnologie di e-learning. In effetti la formazione ha subito una profonda trasformazione negli anni, L’attività di training può essere svolta dall’azienda stessa oppure delegata a professionisti esterni a questa.

 

Lo sviluppo

Lo sviluppo, che rappresenta la parte pratica del processo di crescita dei talenti, si esplica attraverso una serie di strumenti, quali la job rotation, l’assignment temporaneo, l’assignment internazionale e le task force.

La job rotation è una pratica diffusa tra le grandi aziende che consiste nel far ruotare una persona in varie divisioni aziendali, per un certo numero di anni, come percorso di carriera e di formazione ma anche per capire in quale settore è più adatto. Si tratta quindi di un programma di sviluppo che arricchisce molto le persone, esponendole a situazioni organizzative nuove, mettendole in condizione di affrontare problemi in aree funzionali diverse, di dover gestire relazioni con capi, colleghi, collaboratori portatori di esperienze differenti: si tratta infatti anche di uno strumento che testa l’attitudine di una persona ad adattarsi a situazioni nuove e a cambiare. Solitamente durata due o tre anni e può anche riguardare la rotazione presso filiali estere nel caso di società multinazionali.

È molto importante che i compiti assegnati, anche se sfidanti, proprio perché indirizzati ad un talento che ha una capacità di apprendimento superiore alla media, siano in linea con il livello di competenza che il talento ha acquisito, così da consentirgli il raggiungimento di obiettivi specifici.

L’assignment temporaneo consiste nell’assegnare ad una persona un ruolo temporaneo, o perché il titolare è temporaneamente assente o perché è in attesa di ricoprirlo. Lo scopo di questo provvedimento è testare le capacità del talento ed anche la sua capacità di mettersi alla prova. Proprio per questo il compito deve essere adeguatamente dimensionato alle capacità e competenze del talento che dovrà svolgerlo, altrimenti si rischierebbe un suo fallimento. È molto importante, in questi casi, la disponibilità dell’azienda ad accettare i suoi eventuali errori dovuti ad inesperienza e a discuterne in modo costruttivo.

Un assignment internazionale è un ruolo temporaneo affidato da società multinazionali, che ha lo scopo di esporre il talento a paesi, ambienti e culture differenti, così da diventare una risorsa che può essere versatile, che può essere impiegata dall’azienda in diverse aree.

Una task force è una formazione costituita per uno specifico scopo. Far partecipare un talento in task force di problem solving o project management è molto importante, poiché gli consente di interagire con gruppi diversificati dal punto di vista delle caratteristiche e delle esperienze, e quindi di osservare e assimilare dinamiche di gruppo, comportamenti, etc .. che potrà mettere in pratica in futuro. Inoltre permette al talento di entrare più in profondità nel business e di stringere rapporti e relazioni utili per il futuro.

 

La valutazione dei talenti

Una società che riconosce il giusto valore al merito si basa sul riconoscimento e la valorizzazione delle abilità possedute e dei talenti, piuttosto che su ricchezza, relazioni familiari, nepotismo, privilegi, etc… Il sistema di valutazione è diventato, nelle organizzazioni odierne, uno degli strumenti cardine su cui fondare lo sviluppo delle risorse umane, sia per quanto riguarda le competenze che per quanto riguarda la loro professionalità. Infatti, se si vuole differenziare e valorizzare i collaboratori, bisogna innanzitutto valutarli adeguatamente. E chiaramente nel processo di valutazione delle risorse umane in un’azienda è necessario porre una particolare attenzione alla valutazione dei talenti, poiché tale fase è la base su cui fondare un efficiente processo di talent management. Un efficace processo di review dei talenti è fondamentale tanto quanto un processo efficace di budgeting se si vuole gestire in modo ottimale un’azienda, anche se molte aziende non ne riconoscono ancora l’importanza.

Il processo di review dei talenti non coincide con la valutazione della performance, con cui annualmente ogni superiore valuta l’operato dei suoi dipendenti nell’anno trascorso, ma piuttosto è un processo in cui il team di vertice esamina il pool di talenti di ogni unità organizzativa per identificare i top e i worst performers, e in base a questo decide come rafforzare l’organizzazione, impiegandoli in ruoli differenti. Tale processo è alla base dello sviluppo delle persone e soprattutto dei talenti nell’organizzazione, poiché consente ai manager di allocarli in ruoli e posizioni sempre differenti in base ai punti di forza e di debolezza dei diversi pool di talenti di ogni unità organizzativa. Inoltre, consente di effettuare interventi sulla retribuzione delle risorse talentuose.

Una review efficace dovrebbe essere effettuata nel corso di una riunione, della durata di una giornata intera, da svolgersi in ogni divisione, presieduta dal CEO e dal direttore delle risorse umane. Costoro devono incontrare prima il dirigente della divisione, per valutare il suo comitato di direzione, e poi il comitato di direzione per valutarne i riporti. Nell’arco di questa giornata vengono esaminati tutti i possibili sostituti ad elevato potenziale da impiegare in caso di posizioni vacanti. La review dei talenti consiste, nella pratica, in una serie di valutazioni individuali e di una valutazione complessiva della qualità del pool di talenti a disposizione della divisione. I partecipanti discutono della qualità del capitale umano di ogni divisione e studiano poi le tattiche più idonee per trattenere i collaboratori di maggior qualità. Tale riunione è strutturata intorno al rafforzamento del pool di talenti, considerato la leva fondamentale per migliorare la performance dell’azienda. Le discussioni si traducono poi in piani d’azione, a livello individuale e di unità organizzativa. La finalità della review dei talenti non è tanto quella di collocare le persone negli organigrammi aziendali in base alle loro qualità, ma piuttosto è quella di individuare le persone che ricopriranno i ruoli manageriali in un modo nuovo, riconoscendo il valore che possono creare i collaboratori di talento.

Fondamentale, in un processo di talent management, è la valutazione del potenziale dei talenti, che si basa sul concetto di learning agility, che “consiste nella capacità di imparare nuove competenze ed abilità per essere in grado di operare in condizioni nuove, difficili o differenti. Ovviamente maggiore è questa abilità, maggiore è il potenziale a disposizione della persona.

Ci sono quattro fattori che caratterizzano la learning agility di una persona:

  • la People Agility: è rappresentativa delle persone che hanno autoconsapevolezza, imparano dall’esperienza e dal feedback altrui e sono aperte alla diversità;
  • la Results Agility: rappresenta persone capaci di raggiungere risultati in condizioni difficili che sanno ispirare anche gli altri a superare i propri limiti;
  • la Mental Agility: descrive le persone in grado di risolvere problemi e prendere decisioni in condizioni di incertezza ed ambiguità;
  • la Change Agility: descrive le persone curiose, desiderose di sperimentare.

Nell’ambito di un sistema di valutazione aziendale è utile utilizzare alcuni indicatori che monitorino variabili direttamente collegati ai talenti. Tra questi uno di quelli più diffusi è il R.O.T. (Return on Talent), che misura il ritorno degli investimenti effettuati sui talenti all’interno di un’organizzazione.

 

R.O.T.: Return On Talent

Il R.O.T. è un indicatore che indica il rapporto tra la conoscenza generata ed applicata e l’investimento sui talenti, evidenziando quindi il payback dall’investimento sulle persone che operano nelle imprese.

Qualunque conoscenza viene generata da una persona, in un anno, divisa per quanto è stato investito su quella persona in quell’anno, rappresenta il valore di quella specifica conoscenza. Se si posseggono persone di talento che apportano conoscenza ed idee innovative, ma tale conoscenza non viene applicata, l’impresa perde gran parte del valore di mercato di quella conoscenza, poiché la conoscenza diviene un asset soltanto quando viene catturata ed effettivamente applicata.

Le imprese che incrementano il proprio R.O.T. crescono velocemente, poiché se la conoscenza (intesa come asset) aumenta, allora altri fattori, come la produzione e le vendite, cresceranno. Conseguentemente, le organizzazioni dovrebbero provare ad aumentare il ROT continuamente per sostenere la crescita delle vendite.

Il R.O.T., essendo un indicatore chiave delle performance dell’impresa, può quindi essere misurato e gestito con lo stesso metodo con cui vengono gestite le questioni finanziarie.

 

La retention dei talenti

In un contesto come quello attuale, insidiato da turbolenza economica e finanze ristrette, è fondamentale per le organizzazioni non solo attrarre i talenti ed i top performer, ma soprattutto trattenerli, poiché costoro sono in grado di raggiungere elevate performance e di trascinare anche gli altri lavoratori ad ottenerle.

Oggi mantenere i talenti in azienda è quindi la fase più critica del processo di talent management, superando persino le fasi di attrazione e selezione degli stessi. In effetti, oggi le aziende cercano di porre maggiore attenzione sulla fase di retention dei talenti, rispetto ad altre quali attrazione, integrazione, valutazione, etc .. coerentemente con l’ipotesi che il vantaggio competitivo possa essere sostenuto attraverso azioni di gestione, crescita e valorizzazione delle persone.

Nel processo di retention dei talenti si utilizzano due leve: la crescita professionale e l’incentivazione monetaria. Mentre negli anni Novanta (durante la “guerra dei talenti”) molte aziende utilizzavano la “carriera veloce” per attrarre e trattenere i talenti, oggi le aziende concentrano i loro sforzi sulla crescita professionale e sullo sviluppo dei talenti, poiché un errore da evitare nella gestione dei talenti è proprio quello di lasciare insoddisfatto il loro desiderio di crescita professionale, che deve invece essere continuamente alimentato.

Per quanto riguarda la leva economica, è emersa la sua inefficacia quale strumento per fidelizzare i talenti, poiché “Un aumento della retribuzione per accrescere la capacità di attrarre e conservare le risorse eccellenti ha prodotto sostanzialmente un aumento del costo interno del lavoro senza svolgere una reale funzione di retention”.

In una sua nota ricerca, “Great Place to Work Institute Italia” ha chiesto ai lavoratori quali fossero per loro gli elementi più importanti che individuano un ambiente di lavoro eccellente e questi hanno indicato la presenza di progetti di formazione ben strutturati. In effetti, i talenti rivolgono la loro attenzione soprattutto verso le società che credono nella fedeltà del dipendente e nell’esaltazione dei talenti aziendali. La retribuzione non è dunque la leva più efficace per trattenere i talenti e molte società si vantano del fatto che molti dei loro talenti hanno resistito alle offerte più remunerative degli “headhunters” o “cacciatori di teste” che dir si voglia, che sono sempre alla ricerca di persone con alti potenziali.

Per trattenere le persone di talento è quindi più efficace la leva della crescita professionale rispetto a quella retributiva, dato che ai talenti piace essere messi in condizione di svolgere attività sempre nuove e sfidanti.

Per trattenere i talenti in azienda è quindi fondamentale la presenza di elementi non monetari tra cui, ad esempio, l’orgoglio di appartenenza all’azienda, la condivisione dei suoi valori e le opportunità che offre in termini di possibilità di apprendimento. È perciò molto importante creare programmi di total rewards, composti sia di elementi quantitativi, quali il salario ed i benefit, che comunque hanno, seppure in maniera ridotta, un effetto incentivante, che di elementi meno tangibili quali i programmi di apprendimento e sviluppo, mirati appunto a trattenere i talenti in azienda.

In conclusione, è bene creare una Employee Value Proposition (EVP) vincente se si vuole trattenere il più possibile i talenti che si possiedono nelle fila della propria azienda.

Ovviamente un’organizzazione che basa la sua forza competitiva e la sua strategia sui talenti deve attentamente monitorare la presenza di questi elementi, per fare in modo sia di attrarre costantemente nuovi talenti dall’esterno che di trattenere quelli che già possiede.

Un processo ben strutturato di talent management trova la sua conclusione con la fase di retention, anche se in realtà si tratta di un processo circolare in cui non c’è una vera e propria fine, e non bisogna trascurare nessuna fase o si rischia di pregiudicarne la riuscita.

 

Conclusioni

Abbiamo compreso che i talenti vanno trattati con attente e mirate politiche di amministrazione del personale e quelle di gestione delle risorse umane, troviamo le strategie di Total Reward. Lo scopo di tali politiche aziendale è quello di mantenere all’interno dell’azienda i manager e le risorse chiave in un mercato del lavoro sempre più concorrenziale.

Con il Total Reward, la logica amministrativa del pacchetto retribuzione fissa, retribuzione variabile e benefit viene superata da un sistema nel quale la retribuzione è solo uno degli elementi che concorrono alla definizione dell’offerta aziendale. Con l’aumento di complessità delle esigenze personali e professionali dei lavoratori, l’azienda dovrà offrire “benefit immateriali” che tengano conto della soddisfazione generale del dipendente secondo una visione della gestione del personale lungimirante. Un luogo di lavoro stimolante, un’azienda con spiccate caratteristiche etiche e d’impegno sociale e il work and life balance sono elementi che concorrono a mantenere competitiva l’azienda sul mercato del lavoro e ad assicurarsi la dedizione di chi ricopre ruoli strategici all’interno della sua struttura.

Con la definizione del Total Reward, la gestione del personale spinge tutta l’azienda a migliorare, ottenendo riflessi positivi in svariati campi. Non ultimi la produttività, l’immagine aziendale e la salute del proprio personale.

Marketing col Cuore coltiva e fa crescere talenti naturali attraverso strumenti di coinvolgimento ed ottimizzazione rivolti a risorse personali, economiche e gestionali che ogni realtà imprenditoriale possiede, o vorrebbe possedere. Per far questo imposta e pianifica, con estrema professionalità, Programmi personalizzati di Total Reward tesi a migliorare l’efficientamento delle potenzialità individuali del personale.

Non esitare a contattarci, prima che i tuoi talenti aziendali siano completamente demotivati e stanchi, troveremo insieme il modo migliore per motivarli e farli restare a tuo fianco.

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